バックログはToDoリストではない

ToDoリストには二つの状態しかない。済みと未済だ。目標はそれを空にすること。進捗とは、タスクが消されていくことを意味する。リストは義務の記録であり、それを完了させることが成功の定義になる。

バックログは、あらゆる次元で異なる。それは決して空にならない。空になるとすれば、その製品には改善も追加もすべきことが何も残っていないという意味になるが、作る価値のあるものについてそれが当てはまることはまずない。順序は並び順でなく価値で決まり、その価値はいつでも変わりうる。最も重要なものが上に、重要度の低いものが下にくる。それは義務の記録ではなく可能性の地図であり、製品に何が必要か、利用者が実際に何を望んでいるかをチームが学ぶにつれて、継続的に書き換えられる。そして、その仕事を待っている人々にとって何が最も重要かを絶えず問い直すことによって維持される。

Backlog Refinement とは実際には何か

「Backlog Refinement」は Backlog Management を構成する三つの要素、すなわち Backlog Inception、Backlog Workshop、Backlog Refinement のうちの一つである。バックログの項目を定期的に見直し、並べ替え、洗練させ、削っていく実践だ。保守作業のように聞こえる。実際にはアジャイルのなかで最も知的に要求の高い活動の一つであり、自分が知っていること、学んだこと、そして次に取り組むべきこと、取り組むべきでないことのあいだで続く対話である。

よく洗練されたバックログは、価値についての現在の理解を映し出す。上位の項目（Backlog Refinement が主に扱う対象）は十分に定義され、着手できる状態にある。中位の項目（Backlog Workshop が扱う対象）は見積もりや議論ができるだけの形はあるが、着手するには足りない。下位の項目（Backlog Inception が扱う対象）は粗い着想でよい。覚えておく価値はあるが、まだ詳細に定義する価値はなく、実施を約束するものでもなく、期限を約束するものでは決してない、そのための覚え書きだ。そして半年前、あるいは昨日ですら高優先度の割り込みとして筋が通っていたものが、製品と利用者の変化にともなって下がり、あるいはすっかり外れていることもある。

バックログをToDoリストのように管理するとは、すべての項目を等しく義務として扱い、価値でなく追加された時期で並べ、消した項目の数で進捗を測ることだ。予想どおりの結果はこうなる。チームは製品を前に進めない仕事を大量に完了させる。リストが価値でなく完了を軸に組み立てられていたからだ。

未完であることにこそ意味がある

つねに動き、決して空にならないバックログは、生産性の失敗ではない。それは、一度に実装できる以上の着想と学びを生み出している、複雂な環境のなかの健全な製品のすがただ。問いは「いつ終わるのか」ではない。「次にできる最も価値の高いことは何か」である。ToDoリストは終わる。健全なバックログは呼吸する。製品が学ぶにつれて膨らみ、縮み、設計上、決して空にならない。

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